我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿(mǎn)著(zhù)前所未有的機會(huì )：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著(zhù)自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。 

不過(guò)，有了機會(huì )，也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開(kāi)辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長(cháng)達50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績(jì)。

要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀(guān)是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。

因為只有當所有工作都從自己的長(cháng)處著(zhù)眼，你才能真正做到卓爾不群。 

歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過(guò)，他們屬于不可多得的奇才，不但有著(zhù)不同于常人的天資，而且天生就會(huì )管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。

而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過(guò)學(xué)習來(lái)掌握自我管理的技巧。

我們必須學(xué)會(huì )自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長(cháng)達50年的職業(yè)生涯中保持著(zhù)高度的警覺(jué)和投入。

多數人都以為他們知道自己擅長(cháng)什么。

其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長(cháng)什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認識不清。

然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(cháng)處，而如果從事自己不太擅長(cháng)的工作是無(wú)法取得成就的，更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情了。 

以前的人沒(méi)有什么必要去了解自己的長(cháng)處，因為一個(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農民的兒子也會(huì )當農民，工匠的女兒會(huì )嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長(cháng)，才能知己所屬。 

要發(fā)現自己的長(cháng)處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結果與自己的預期比較。

我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

比如，回饋分析法使我看到，我對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會(huì )計師還是市場(chǎng)研究人員，都容易從直覺(jué)上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒(méi)有什么共鳴。 

回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個(gè)原本會(huì )永遠默默無(wú)聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。

他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實(shí)際表現和結果的習慣，這也是他們創(chuàng )立的教派——加爾文教會(huì )和耶穌會(huì )——能夠主宰歐洲長(cháng)達30年的原因。 

我們只要持之以恒地運用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在較短的時(shí)間內（可能兩三年），發(fā)現自己的長(cháng)處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒(méi)有做）的哪些事情會(huì )讓你的長(cháng)處無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。

同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(cháng)，做不出成績(jì)來(lái)。 

根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。

不過(guò)，人們要是對這樣的無(wú)知還沾沾自喜的話(huà)，那無(wú)異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長(cháng)處得到充分發(fā)揮，你就應該努力學(xué)習新技能、汲取新知識。

另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會(huì )影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來(lái)。

例如，一位企劃人員可能發(fā)現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒(méi)有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng )意能夠移動(dòng)大山。

但是，真正移山的是推土機，創(chuàng )意只不過(guò)是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來(lái)還得找人執行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調整和修改，最后要決定何時(shí)中止計劃。

與此同時(shí)，回饋還會(huì )反映出哪些問(wèn)題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動(dòng)物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規律，不僅無(wú)生命的物體是這樣，人類(lèi)也是如此。

禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，無(wú)非是說(shuō)聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問(wèn)候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。

如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著(zhù)這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。

把預期和實(shí)際結果進(jìn)行比較，也會(huì )發(fā)現自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因為從無(wú)能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。

實(shí)際上，我們當中的大多數人甚至不知道，不同人有著(zhù)不同的工作方式和表現。

許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無(wú)所作為。

對于知識工作者來(lái)說(shuō)，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長(cháng)處是什么？”這個(gè)問(wèn)題更加重要。 

同一個(gè)人的長(cháng)處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨一無(wú)二的，這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場(chǎng)前就形成了。

正如一個(gè)人擅長(cháng)什么、不擅長(cháng)什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會(huì )輕易改變。

而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績(jì)一樣，他們要是采取了自己最擅長(cháng)的工作方式也容易取得成就。

通常，幾個(gè)常見(jiàn)的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。 

我屬于讀者型，還是聽(tīng)者型？

首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽(tīng)者型（習慣聽(tīng)取信息）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽(tīng)者型之說(shuō)，而且很少有人既是讀者型又是聽(tīng)者型。知道自己屬于哪種類(lèi)型的人更少。

但是，有一些例子說(shuō)明了這樣的無(wú)知可能造成多大的危害。 

德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì )以其獨特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問(wèn)題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無(wú)論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡(jiǎn)意賅的話(huà)就說(shuō)清楚。

十年后，艾森豪威爾當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開(kāi)瞧不起他。他們抱怨說(shuō)，他從不正面回答問(wèn)題，而是喋喋不休地胡侃著(zhù)其他事情。他們總是嘲笑他回答問(wèn)題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次，不合乎語(yǔ)法，糟蹋標準英語(yǔ)。 

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽(tīng)者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時(shí)，他的助手設法確保媒體提出的每一個(gè)問(wèn)題至少在記者招待會(huì )開(kāi)始前半小時(shí)以書(shū)面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問(wèn)題。

而當他就任總統時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽(tīng)者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門(mén)。這兩位總統知道自己是聽(tīng)者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì )。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事?？墒?，他甚至連記者們在問(wèn)些什么都從來(lái)沒(méi)聽(tīng)清楚過(guò)。而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。 

幾年后，林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽(tīng)者型的人。

他的前任約翰·肯尼迪是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進(jìn)行當面討論之前務(wù)必先給他寫(xiě)通報。

約翰遜留下了這些人，他們則繼續寫(xiě)通報?？墒撬@然根本看不懂他們寫(xiě)的東西。不過(guò)，約翰遜以前當參議員時(shí)曾經(jīng)表現非凡，因為議員首先必須是聽(tīng)者型。 

沒(méi)有幾個(gè)聽(tīng)者型的人可以通過(guò)努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。因此，試圖從聽(tīng)者型轉為讀者型的人會(huì )遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽(tīng)者型的人會(huì )遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習的。

許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。

然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂(lè )趣，對他們來(lái)說(shuō)上學(xué)的最大痛苦是無(wú)聊。

有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽(tīng)和讀來(lái)學(xué)習，而靠寫(xiě)來(lái)學(xué)習，這已成了一種規律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習，所以他們的成績(jì)總是很糟糕。

所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習方式跟別人不大一樣的學(xué)生來(lái)說(shuō)，被迫按學(xué)校教的方式來(lái)學(xué)習就是地獄。

實(shí)際上，學(xué)習大概有六七種不同的方式。 

像邱吉爾這樣的人靠寫(xiě)來(lái)學(xué)習，還有些人以詳盡的筆記來(lái)學(xué)習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說(shuō)，實(shí)際上他作曲時(shí)從來(lái)不看這些隨筆小抄。

當被問(wèn)及他為什么還要用筆記下來(lái)時(shí)，據說(shuō)他回答道：“如果我不馬上寫(xiě)下來(lái)的話(huà)，我很快就會(huì )忘得一干二凈。如果我把它們寫(xiě)到小本子上，我就永遠不會(huì )忘記了，也用不著(zhù)再看一眼?！庇行┤嗽趯?shí)干中學(xué)習，另一些人通過(guò)聽(tīng)自己講話(huà)學(xué)習。 

我屬于讀者型還是聽(tīng)者型？我如何學(xué)習？這是你首先要問(wèn)自己的問(wèn)題。

但是，光這些問(wèn)題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問(wèn)這樣的問(wèn)題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問(wèn)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？ 

有些人最適合當部屬。

二戰時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時(shí)，美國陸軍參謀長(cháng)、可能也是美國歷史上最成功的伯樂(lè )，喬治·馬歇爾將軍說(shuō)：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會(huì )成為最差勁的司令官?！?nbsp;

一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒(méi)能力做導師。 

另一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問(wèn)？許多人做顧問(wèn)時(shí)的表現會(huì )很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問(wèn)來(lái)迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著(zhù)迅速、自信和大膽地執行決定。 

順便說(shuō)一下，一個(gè)組織的二號人物在提升到一號職位時(shí)常常失敗，也正是因為這個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強勢的決策者常常把其信賴(lài)的人放在二號位置，當他的顧問(wèn)。

顧問(wèn)在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。 

其他有助于認識自我的重要問(wèn)題包括：

我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環(huán)境？

我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現最佳？

在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無(wú)幾。

我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。

反過(guò)來(lái)也是如此。 

下面這個(gè)結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。

要能夠自我管理，你最后不得不問(wèn)的問(wèn)題是：我的價(jià)值觀(guān)是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問(wèn)題。道德準則對每一個(gè)人都一樣。要對一個(gè)人的道德進(jìn)行測試，方法很簡(jiǎn)單，我把它稱(chēng)為“鏡子測試”。 

20世紀初，德國駐英國大使是當時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì )承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長(cháng)。

然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛(ài)德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個(gè)臭名昭著(zhù)的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關(guān)報道，這位德國大使曾說(shuō)：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！?nbsp;

這就是鏡子測試。

我們所尊從的倫理道德要求你問(wèn)自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對于一個(gè)組織的價(jià)值體系來(lái)說(shuō)。 

如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀(guān)不相容，人們就會(huì )備感沮喪，工作效力低下。 

一個(gè)人的工作方式和他的長(cháng)處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)有時(shí)會(huì )與他的長(cháng)處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說(shuō)是相當好、相當成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。

在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒(méi)必要貢獻太多的精力）。 

如果可以，請允許我插入一段個(gè)人的故事。

少數人很早就知道他們屬于何處。

比如，數學(xué)家、音樂(lè )家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì )成為數學(xué)家、音樂(lè )家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。

但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過(guò)了二十五六歲才知道他們將身屬何處。

然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應該知道上面所談的三個(gè)問(wèn)題的答案：

我的長(cháng)處是什么？

我的工作方式是怎樣的？

我的價(jià)值觀(guān)是什么？

隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。 

或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。

已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應該學(xué)會(huì )拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔任決策者的人，應該學(xué)會(huì )拒絕做決策工作。

巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點(diǎn)）本來(lái)應該學(xué)會(huì )拒絕擔任獨立總指揮的。 

同樣重要的是，知道上述三個(gè)問(wèn)題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機會(huì )、一個(gè)邀請或一項任務(wù)?！笆堑?，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來(lái)做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來(lái)處理當中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內應該會(huì )取得的成果，因為這就是我?！?nbsp;

成功的事業(yè)不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長(cháng)處、工作方式和價(jià)值觀(guān)后，準備把握機遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類(lèi)拔萃的工作者。 

綜觀(guān)人類(lèi)的發(fā)展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個(gè)問(wèn)題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。

以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時(shí)涌現出的知識工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規劃。

隨后，到20世紀60年代末，就再沒(méi)有人想讓別人來(lái)安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開(kāi)始提出這個(gè)問(wèn)題：我想做什么？

而他們所聽(tīng)到的答案就是“你們自行其是吧”。

但是，這種回答同“組織人”聽(tīng)命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實(shí)現抱負、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。 

盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來(lái)吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來(lái)說(shuō)，他們還不得不提出一個(gè)以前從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)的問(wèn)題：我的貢獻應該是什么？

要回答這個(gè)問(wèn)題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：

當前形勢的要求是什么？

鑒于我的長(cháng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀(guān)，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻？

最后，必須取得什么結果才能產(chǎn)生重要影響？

請看一位新任命的醫院院長(cháng)的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來(lái)一直就靠名氣順利經(jīng)營(yíng)著(zhù)。新院長(cháng)上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標準。

他決定以急診室為重點(diǎn)，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過(guò)了兩年，整個(gè)醫院的面貌煥然一新。 

正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來(lái)說(shuō)，一項計劃的時(shí)間跨度如果超過(guò)了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。

因此，在多數情況下我們應該提出的問(wèn)題是：

我在哪些方面能取得將在今后一年半內見(jiàn)效的結果？

如何取得這樣的結果？

回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)必須對幾個(gè)方面進(jìn)行權衡。

首先，這些結果應該是比較難實(shí)現的——用當前的一個(gè)時(shí)髦詞說(shuō)，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個(gè)不能實(shí)現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡(jiǎn)直就是愚蠢。

其次，這些結果應該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。

最后，結果應該明顯可見(jiàn)，如果可能的話(huà)，還應當能夠衡量。確定了要實(shí)現的結果之后，接著(zhù)就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著(zhù)手，如何開(kāi)始，目標是什么，在多長(cháng)時(shí)間內完成。

除了少數偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運動(dòng)員，很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。

不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。

要實(shí)現自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負起責任。這包括兩部分內容。

首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。

他們會(huì )執意展現自己作為人的個(gè)性。這就是說(shuō)，他們也有自己的長(cháng)處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀(guān)。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長(cháng)處、工作方式和價(jià)值觀(guān)。

這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)讓人很容易明白，但是沒(méi)有幾個(gè)人真正會(huì )去注意。

一個(gè)習慣于寫(xiě)報告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養起寫(xiě)報告的習慣，因為他的老板是一個(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽(tīng)者型，此人也會(huì )繼續寫(xiě)著(zhù)那肯定沒(méi)有任何結果的報告。

這位老板因此肯定會(huì )認為這個(gè)員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過(guò)新老板的情況，并分析過(guò)這位老板的工作方式，這種情況本來(lái)可以避免。 

老板既不是組織結構圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來(lái)工作。與他們共事的人有責任觀(guān)察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。

事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。 

這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來(lái)工作，而不是按你的方法來(lái)工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀(guān)。

至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴(lài)的人，以利用他們的長(cháng)處、工作方式和價(jià)值觀(guān)。工作關(guān)系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。 

人際關(guān)系責任的第二部分內容是溝通責任。

在我或是其他人開(kāi)始給一個(gè)組織做咨詢(xún)時(shí)，我們聽(tīng)到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專(zhuān)注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒(méi)有去問(wèn)，結果也就不得而知。 

這種不去問(wèn)明情況的做法，與其說(shuō)是反映了人類(lèi)的愚蠢，倒不如說(shuō)是歷史使然。在以前，人們沒(méi)必要把這些情況告訴任何人。

比如在中世紀的城市，一個(gè)區的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉村，土地剛一解凍，山谷里的每一個(gè)人就開(kāi)始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。 

而現在，大多數人都與承擔著(zhù)不同任務(wù)和責任的人一道工作。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁可能是銷(xiāo)售出身，知道有關(guān)銷(xiāo)售的一切，但是，對于自己從未做過(guò)的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無(wú)所知了。

所以，那些正在做這些工作的人必須確保營(yíng)銷(xiāo)副總裁懂得他們設法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結果。 

如果營(yíng)銷(xiāo)副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專(zhuān)業(yè)人士在做什么，錯主要在后者身上，而不在自己。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營(yíng)銷(xiāo)這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。 

即使一些人懂得負起人際關(guān)系責任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛(ài)打聽(tīng)的人。他們錯了。

因為我們看到，每當有人找到他的同事說(shuō)“這是我所擅長(cháng)的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀(guān)。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果”，這個(gè)人總會(huì )得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？” 

如果一個(gè)人繼續問(wèn)道：“那么，關(guān)于你的長(cháng)處、你的工作方式、你的價(jià)值觀(guān)以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？”他也會(huì )得到類(lèi)似的答復——據我的經(jīng)驗，無(wú)一例外。

事實(shí)上，知識工作者應該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都發(fā)出這樣的疑問(wèn)。而且，每次提出此類(lèi)問(wèn)題，都會(huì )得到這樣的回答：“謝謝你來(lái)問(wèn)我。但是，你為什么不早點(diǎn)問(wèn)我？” 

組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著(zhù)他們彼此喜歡對方，而是意味著(zhù)彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負責。

這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問(wèn)、供應商或經(jīng)銷(xiāo)商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴(lài)的同事以及依賴(lài)他的同事。

當多數人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔心。你只要繼續從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠(chǎng)或鐵路辛勤工作40年后撐下來(lái)，你就可以快樂(lè )地度過(guò)余生，什么也用不著(zhù)干。

然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。

我們聽(tīng)到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現。

45歲時(shí)，多數經(jīng)理人的職業(yè)生涯達到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應手。

但是他們學(xué)不到新東西，也沒(méi)有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿(mǎn)足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來(lái)越多地開(kāi)始發(fā)展第二職業(yè)的原因。

發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。

第一種是完全投身于新工作。

這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。

例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì )計師成為一家中型醫院的財務(wù)總監。

但是也有越來(lái)越多的人轉入完全不同的職業(yè)。

例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮的律師。

還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因為孩子已長(cháng)大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。

為后半生做準備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。

許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì )繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問(wèn)。但是，除此之外，他們會(huì )開(kāi)創(chuàng )一項平行的工作，通常是在非營(yíng)利機構，每周占用10個(gè)小時(shí)。

例如，他們可能接手教會(huì )的管理，或者擔任當地女童子軍顧問(wèn)委員會(huì )主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書(shū)館的兒童圖書(shū)管理員，或在學(xué)校董事會(huì )任職等。

最后一種方法是社會(huì )創(chuàng )業(yè)。

社會(huì )創(chuàng )業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛(ài)自己的工作，但是這種工作對他們已經(jīng)不再有挑戰性。

在許多情況下，他們雖然繼續做著(zhù)原來(lái)的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來(lái)越少。他們同時(shí)開(kāi)創(chuàng )了另一項事業(yè)，通常是非營(yíng)利性活動(dòng)。

例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng )辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現在他仍然經(jīng)營(yíng)著(zhù)。但與此同時(shí)，他還創(chuàng )建了一個(gè)與新教教會(huì )合作的非營(yíng)利組織，也做得非常成功?，F在他又創(chuàng )建了一個(gè)組織，專(zhuān)門(mén)指導社會(huì )創(chuàng )業(yè)者在經(jīng)營(yíng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng )辦的非營(yíng)利機構。

管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能“一干到底”，數著(zhù)年頭一年一年過(guò)去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長(cháng)的工作壽命看做是自己和社會(huì )之機會(huì )的男男女女，才會(huì )成為領(lǐng)袖和模范。

管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開(kāi)始行動(dòng)。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長(cháng)時(shí)，許多觀(guān)察家（包括我自己）認為，退休人員會(huì )越來(lái)越多地成為非營(yíng)利機構的志愿者。

可是，這種情況并沒(méi)有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開(kāi)始做志愿者，那他60歲之后也不會(huì )去做志愿者。

同樣，我認識的所有社會(huì )創(chuàng )業(yè)者，都是早在他們原有的事業(yè)達到頂峰之前就開(kāi)始從事他們的第二事業(yè)。

發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長(cháng)時(shí)間都不遭遇嚴重挫折。

有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯過(guò)了晉升的機會(huì )。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認識到，即使她完全具備擔任教授的資格，她永遠也不會(huì )在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現了悲?。夯橐銎屏鸦蛘咄词ё优?。

在這樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛(ài)好——可能發(fā)揮重要作用。

例如，這位工程師現在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動(dòng)中，例如負責教會(huì )資金的管理，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動(dòng)中發(fā)現還有社區這個(gè)大“家庭”。

在一個(gè)崇尚成功的社會(huì )里，擁有各種選擇變得越來(lái)越重要。從歷史上來(lái)看，卻沒(méi)有“成功”一說(shuō)。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動(dòng)性是向下的流動(dòng)性。

然而，在知識社會(huì )里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。

對許多人來(lái)說(shuō)，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤?，就會(huì )有失敗。因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對個(gè)人十分重要，對個(gè)人的家庭也同樣重要。

這意味著(zhù)人們需要找到一個(gè)能夠有機會(huì )成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會(huì )創(chuàng )業(yè)。 

自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非?；?，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過(guò)的事情。

實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執行官。

更進(jìn)一步來(lái)看，這樣的轉變——從一切聽(tīng)從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會(huì )結構發(fā)生了深刻變化。

歷史上每一個(gè)社會(huì )，甚至是個(gè)人主義傾向最強的社會(huì )，都認為兩件事情理所當然（即使只是下意識的）：

第一，組織比員工更長(cháng)壽；

第二，大多數人從不挪地方。 

如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過(guò)了組織壽命，而且他們來(lái)去自如。

于是，人們對自我管理的需要在人類(lèi)事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命。

注：本文來(lái)源于Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評論》，作者是彼得·德魯克（Peter F．Drucker），原標題為Managing Oneself 。該文首次發(fā)表于1999年，是《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng )刊以來(lái)重印次數最多的文章之一，翻譯來(lái)自中文版《商業(yè)評論》，本文有刪節。