硅谷著(zhù)名投資人馬克·安德森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“軟件正在吞食整個(gè)世界?！倍镀脚_革命》進(jìn)一步指出：“平臺正在吞食整個(gè)世界”。以平臺為導向的經(jīng)濟變革為社會(huì )和商業(yè)機構創(chuàng )造了巨大的價(jià)值，包括創(chuàng )造財富、增長(cháng)、滿(mǎn)足人類(lèi)的需求，同時(shí)，成功和失敗的標準被重新定義。

平臺模式能夠“贏(yíng)者通吃”

Interbrand每年都會(huì )評選“全球最佳品牌”，而蘋(píng)果、谷歌和亞馬遜的品牌價(jià)值是近幾年增長(cháng)最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平臺企業(yè)，都有自己的生態(tài)系統，而另一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則受平臺企業(yè)的嚴格制約。這只是商業(yè)趨勢的一隅。

放眼世界，不管是中國、俄羅斯還是拉丁美洲，平臺企業(yè)都是占優(yōu)的?，F在世界上前五的企業(yè)中，全部都是平臺企業(yè)。這種形式的企業(yè)的優(yōu)勢在十年里的發(fā)展是平穩上升的，而且越來(lái)越顯著(zhù)，擠占了諸如能源、金融等傳統企業(yè)的領(lǐng)先位置。

為什么會(huì )發(fā)生這樣的現象？最重要的就是網(wǎng)絡(luò )效應，可能大家都比較熟悉麥特卡夫定律（Metcalfe's Law，網(wǎng)絡(luò )價(jià)值同網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)數量的平方成正比，即N個(gè)連結能創(chuàng )造N的平方量級的效益）。例如，Uber就連接了大量的司機和搭車(chē)者，形成了一個(gè)正反饋循環(huán)：想要打車(chē)的人越多，就會(huì )吸引越多的司機加入Uber；司機越多，打車(chē)的人就越多。傳統的經(jīng)濟理論是講供需平衡，而當用戶(hù)效用隨著(zhù)其他用戶(hù)的加入而增加時(shí)，網(wǎng)絡(luò )效應就會(huì )凸顯。當然，這也可能產(chǎn)生出壟斷型企業(yè)，因為所有的用戶(hù)都加入其中，形成“贏(yíng)者通吃”。

我們可以通過(guò)愛(ài)彼迎（Airbnb）的成長(cháng)案例，看看平臺是如何通過(guò)網(wǎng)絡(luò )效應，快速撬動(dòng)傳統市場(chǎng)、改寫(xiě)產(chǎn)業(yè)規則的？

2007年10月，一條互聯(lián)網(wǎng)新聞推送瞄準了那些為工業(yè)產(chǎn)品做外觀(guān)設計的設計師：他們設計的產(chǎn)品小到咖啡機，大到大型噴氣式客機。這條推送為用戶(hù)提供了一個(gè)不同尋常的住宿選擇，專(zhuān)門(mén)面向那些即將參加兩個(gè)工業(yè)設計組織大會(huì )的專(zhuān)家。這兩個(gè)大會(huì )分別是：工業(yè)設計學(xué)會(huì )國際會(huì )議（ICSID）和美國工業(yè)設計師協(xié)會(huì )（IDSA）。

如果你正準備參加下周在舊金山舉行的ICSID/IDSA國際會(huì )議/連接2007的活動(dòng)，并且還沒(méi)有預訂住宿，那么可以考慮下“睡衣社交”（networking in your jam-jams）。除了酒店，為了在城市里找到能支付得起的住宿方式，想象你住在一個(gè)工業(yè)設計師同行的家中，在空氣床上打盹兒后醒來(lái)，與房東一邊吃著(zhù)果醬餡餅、喝著(zhù)橙汁，一邊聊著(zhù)當天即將舉行的活動(dòng)。

“睡衣社交”是由兩個(gè)新生代設計師布萊恩·切斯基和喬·吉比亞創(chuàng )想的點(diǎn)子，他們搬到舊金山但發(fā)現已經(jīng)無(wú)法支付房租了。因為手頭拮據，他們馬上決定通過(guò)給參會(huì )者提供氣墊床和旅游向導服務(wù)來(lái)賺錢(qián)。切斯基和吉比亞獲得了三個(gè)周末的房客，賺了1000美元，這些錢(qián)足以支付他們下個(gè)月的房租。

他們這一次隨意的空間共享經(jīng)歷即將掀起一個(gè)世界最大產(chǎn)業(yè)的變革。

切斯基和吉比亞招募了第三位合伙人內森·布萊卡斯亞，幫助他們將平價(jià)租房生意做成一項長(cháng)期業(yè)務(wù)。當然，出租他們在舊金山的閣樓收益并不令人滿(mǎn)意，所以他們設計了一個(gè)網(wǎng)站可以讓任何人、在任何時(shí)候，都可以向旅行者出租閑置的沙發(fā)床或者客房。作為交換，這家公司，也就是現在的愛(ài)彼迎（Airbnb），會(huì )在租金收入中抽取一小部分傭金。

這三個(gè)合伙人開(kāi)始關(guān)注一些酒店經(jīng)常售罄的活動(dòng)，這一舉措令他們在2008年舉行的奧斯汀西南音樂(lè )節上大獲成功。但是他們很快發(fā)現了美國國內，甚至全世界的旅行者對當地居民提供的友好實(shí)惠住宿的需求。

今天，愛(ài)彼迎是一個(gè)覆蓋119個(gè)國家的獨角獸公司，管理從公寓、普通住宅到城堡等，超過(guò)50萬(wàn)套房源，服務(wù)超過(guò)1000萬(wàn)名會(huì )員。在最近的一輪投資中（2014年4月），該公司估值超過(guò)100億美元，同期只有極少的幾家世界最大的連鎖酒店的估值能超過(guò)這個(gè)數字。

不到10年的時(shí)間里，在從未擁有一間自己的酒店房源的情況下，愛(ài)彼迎贏(yíng)得了傳統酒店行業(yè)越來(lái)越多的顧客。

這是一個(gè)戲劇性的，令人始料未及的變革。然而，愛(ài)彼迎僅僅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行業(yè)巨變中的一員。

中國的零售業(yè)巨頭阿里巴巴，僅旗下一個(gè)入口淘寶網(wǎng)就管理著(zhù)超過(guò)10億種不同的商品，被經(jīng)濟學(xué)人稱(chēng)作“全世界最大的集市”，卻沒(méi)有一件商品庫存是自己的。

有著(zhù)超過(guò)15億活躍用戶(hù)查看新聞、照片、聽(tīng)歌和看視頻，Facebook在2015年獲得了約140億美元廣告收入，成為世界最大的傳媒公司，卻從來(lái)沒(méi)有任何一篇自己撰寫(xiě)的內容。

一個(gè)傳統行業(yè)在短短的幾個(gè)月里是如何被一個(gè)市場(chǎng)入侵者顛覆的？這些異軍突起的公司不曾擁有傳統定義的企業(yè)生存的必要資源，更不用說(shuō)市場(chǎng)支配力？為什么一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的變革在今天發(fā)生？

答案是平臺的力量——一個(gè)新興商業(yè)模式利用科技連接起生態(tài)系統中互動(dòng)的人、機構和資源，創(chuàng )造意想不到的價(jià)值并進(jìn)行價(jià)值交換。

愛(ài)彼迎、優(yōu)步、阿里巴巴和Facebook只是變革性平臺的四個(gè)例子，還有一長(cháng)串的例子包括亞馬遜、YouTube、eBay、維基百科、蘋(píng)果、Upwork、推特、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每個(gè)都唯一地專(zhuān)注于某一個(gè)獨特的行業(yè)和市場(chǎng)，并且每個(gè)都利用平臺的力量改變了全球經(jīng)濟的一部分。許許多多類(lèi)似的變革已經(jīng)在如火如荼地進(jìn)行著(zhù)。

平臺是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是具有變革性的概念，它徹底地大范圍改變了商業(yè)、經(jīng)濟和社會(huì )。實(shí)際上，只要任意一個(gè)行業(yè)中，信息是重要的組成部分，那么這個(gè)行業(yè)就是平臺革命的候選者。這里就包括一些產(chǎn)品本身是信息（比如教育和媒體）的企業(yè)，也包括任何能獲得顧客需求、價(jià)格變動(dòng)、供需情況和市場(chǎng)趨勢的企業(yè)，這些幾乎涉及各行各業(yè)。

傳統企業(yè)是邊際收益遞減的，而網(wǎng)絡(luò )企業(yè)正相反，所以每個(gè)公司都要加速擁抱平臺

在當下的經(jīng)濟環(huán)境中，傳統企業(yè)是邊際收益遞減的，而網(wǎng)絡(luò )企業(yè)是邊際收益遞增的。這是一個(gè)非常重要的趨勢，這也是為什么現在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都發(fā)展得非?？斓脑?。

任何市場(chǎng)只要存在網(wǎng)絡(luò )效應，那么其注意力聚焦點(diǎn)就必須得從內部轉移到公司外部，因為外面的世界更大，外邊的用戶(hù)更多，人力資源、創(chuàng )新體系、研發(fā)中心以及戰略部門(mén)等都必須要將自己的關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)內部轉移到企業(yè)外部。評價(jià)網(wǎng)絡(luò )效應，比起在企業(yè)內部進(jìn)行評價(jià)，不如由企業(yè)外部來(lái)評價(jià)更加客觀(guān)有效。

所以，要有API的戰略，要使得第三方可以加入進(jìn)來(lái)，使用一部分資源，同時(shí)也創(chuàng )造價(jià)值。例如，亞馬遜制定了很多的規則，確保亞馬遜的團隊和業(yè)務(wù)單元，與其他團隊共享數據和信息。

小的網(wǎng)絡(luò )如果不形成生態(tài)，在具有更大的網(wǎng)絡(luò )效應的平臺面前是非常脆弱的，會(huì )被大的生態(tài)吸納

經(jīng)濟中的新驅動(dòng)力和變革的含義，可以追溯到產(chǎn)品的選擇本身。過(guò)去是用戶(hù)自己獨自地識別產(chǎn)品的用戶(hù)價(jià)值，并和自己的需求、偏好進(jìn)行匹配，他們自己到零售店中去發(fā)現、比較不同產(chǎn)品，然后敲定自己喜歡或想要的產(chǎn)品，沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò )效應。

比如，蘋(píng)果iTunes偶然地成為內容出售方和內容使用方交易的中介，于是就出現了現金流和數據流的沖擊，那么平臺要做的就是做好雙方數據的匹配。在做匹配的過(guò)程中，平臺就能夠復制功能并吸納鄰近的市場(chǎng)。讓人極其驚訝的一個(gè)案例是，偉大的電子產(chǎn)品制造商索尼其各個(gè)單元內部不能共享信息和交流，而其中一些業(yè)務(wù)單元卻可以和蘋(píng)果合作，并和“自家人”競爭。

結果是，諸如諾基亞、索尼的Play Station、微軟等在和具有更大網(wǎng)絡(luò )效應的平臺——蘋(píng)果、安卓競爭時(shí)就處于下風(fēng)。小的網(wǎng)絡(luò )如果不形成生態(tài)，在具有更大的網(wǎng)絡(luò )效應的平臺面前是非常脆弱的，會(huì )被大的生態(tài)吸納。諾基亞、索尼都前景黯淡，走在下行通道里，不容樂(lè )觀(guān)，微軟也有些積重難返。

平臺它本身是需要開(kāi)放的，如果不開(kāi)放，就產(chǎn)生不了比較好的網(wǎng)絡(luò )效應。但是開(kāi)放同時(shí)也需要非常謹慎，要對平臺進(jìn)行一些相關(guān)的監管，兩者需要達到一種非常微妙的平衡，否則這個(gè)生態(tài)系統就變得不可預測。

設計產(chǎn)品和生態(tài)圈的一個(gè)差異是，你要讓用戶(hù)為其他用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，這才會(huì )為平臺創(chuàng )造價(jià)值。如果你在百度或谷歌上搜索信息為其他用戶(hù)的搜索有效性、體驗做出貢獻，就會(huì )形成一個(gè)正反饋循環(huán)。如果海爾的互聯(lián)網(wǎng)平臺上一些用戶(hù)表達的家電體驗數據能改善其他家庭的體驗時(shí)，就具有了網(wǎng)絡(luò )效應，海爾就有其他可能的機會(huì )。

創(chuàng )新的價(jià)值標準：創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值

如果沒(méi)有用戶(hù)參與，不管是漸進(jìn)性創(chuàng )新還是顛覆性創(chuàng )新，可能都沒(méi)有太大的意義。

如果你只問(wèn)用戶(hù)需要什么產(chǎn)品特性，只能進(jìn)行漸進(jìn)性創(chuàng )新和產(chǎn)品內的迭代。有個(gè)老笑話(huà)是，一百年前，用戶(hù)只會(huì )告訴你想要一匹更快的馬，而不是要一輛汽車(chē)。站在漸進(jìn)性創(chuàng )新基礎上能實(shí)現突破性創(chuàng )新嗎？

平臺是極具創(chuàng )新性的商業(yè)模式，這種模式屬于“顛覆性創(chuàng )新之父”克里斯坦森所說(shuō)的顛覆性創(chuàng )新。漸進(jìn)性創(chuàng )新有一個(gè)非常大的問(wèn)題是，它只從技術(shù)角度出發(fā)，而不是從和用戶(hù)交互、迭代的角度出發(fā)。它本質(zhì)上，它還是一個(gè)封閉式的、關(guān)起門(mén)來(lái)自己研發(fā)技術(shù)的模式。

現在，平臺模式都是一種開(kāi)放式創(chuàng )新，在和用戶(hù)交互的過(guò)程當中，不斷地迭代，并把各種資源都整合進(jìn)來(lái)。迭代過(guò)程是一個(gè)試錯的過(guò)程，重要的是用戶(hù)要參與，如果沒(méi)有用戶(hù)參與，不管是漸進(jìn)性還是突破性的創(chuàng )新，可能都沒(méi)有太大的意義。

在開(kāi)放與創(chuàng )新之間實(shí)現平衡，是一個(gè)比較較難把握的藝術(shù)

喬布斯喜歡把“開(kāi)放與封閉的窘境”看作一種“分散”與“整合”的選擇，這巧妙地暗示了自己對封閉、控制性強的系統的偏愛(ài)。這是有一定道理的：系統越開(kāi)放也就越碎片化。一個(gè)開(kāi)放的系統也使創(chuàng )造者更難獲得盈利，其知識產(chǎn)權也更難得到控制。但是，“開(kāi)放”卻更有利于創(chuàng )新。

開(kāi)放與封閉之間的平衡是很難把握的。選擇錯誤的開(kāi)放程度后果會(huì )很?chē)乐?。蘋(píng)果的系統是半開(kāi)放性質(zhì)的，一直維持高增長(cháng)的勢頭；安卓從2008年起步，到2013年市場(chǎng)份額卻變得極其巨大，但因為安卓過(guò)于開(kāi)放，所以被外邊很多資源侵占自己的份額。

過(guò)于開(kāi)放，就非常難以管理，所以現在谷歌也試圖適度收斂，以抵御外界其他資源的侵蝕，保住自己的市場(chǎng)份額，比如，它要求用戶(hù)必須在谷歌上建立個(gè)人賬戶(hù)，否則一些重要功能就沒(méi)有辦法運行。

阿里巴巴早期封閉過(guò)一段時(shí)間。為了保護內部的搜索引擎，拒絕了諸如百度對阿里信息的檢索，這保證了它在早期沒(méi)有被扼殺掉。

網(wǎng)絡(luò )效應是平臺獲得高速用戶(hù)增長(cháng)的關(guān)鍵

積極的溢出效應有助于平臺快速增加互動(dòng)的體量。

以拼車(chē)為例。對乘客和司機來(lái)說(shuō)，乘坐一次滴滴的價(jià)值很高，是令雙方都滿(mǎn)意的核心互動(dòng)。隨著(zhù)平臺參與者數量的上漲，滴滴給雙邊市場(chǎng)提供的價(jià)值也水漲船高。消費者能更輕易地打到滴滴的車(chē)，而司機也更容易找到乘客。溢出效應還進(jìn)一步提高滴滴對參與者的價(jià)值:乘客與司機之間的互動(dòng)數據——司機和乘客的評分，提高了平臺對其他用戶(hù)的價(jià)值。

工業(yè)經(jīng)濟的引擎一直是供給側的規模效應。傳統企業(yè)的高固定成本和低邊際成本意味著(zhù)，銷(xiāo)售量高于競爭對手的公司，其運營(yíng)平均成本會(huì )低于對手。運營(yíng)成本低，公司就可以降低價(jià)格，推動(dòng)銷(xiāo)量上漲，使得價(jià)格更低，從而形成了成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背后的驅動(dòng)力與之相反，是需求側的規模效應，又被稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò )效應。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，“體量”高于對手的公司在每次交易中都提供平均高于對手的價(jià)值。這是因為網(wǎng)絡(luò )越大，供應和需求越匹配，用于尋找匹配的數據也越充足。規模越大，產(chǎn)生的價(jià)值越高，而價(jià)值高能吸引到更多參與者，從而創(chuàng )造更多價(jià)值一一形成另一個(gè)成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。網(wǎng)絡(luò )效應成就了阿里巴巴一一電子商務(wù)交易量占中國總量75%；谷歌在移動(dòng)操作系統所占市場(chǎng)份額為82%、移動(dòng)搜索占94%；Facebook在全球占主導地位的社交平臺。

平臺戰略

平臺生態(tài)系統中成員承擔的角色既可以是積累式的，也能是消耗式的。舉例來(lái)說(shuō)，消費者和生產(chǎn)者可以通過(guò)互換角色，為平臺帶來(lái)價(jià)值。用戶(hù)可以今天乘坐滴滴，明天轉身成為滴滴的司機；旅行者可以用Airbnb預定住宿一晚，下一晚還可以當平臺上的房東。如果平臺的提供者能夠控制所提供內容與消費者之間的互動(dòng)，就可以在依賴(lài)平臺擁有者基礎設施的同時(shí)，從擁有者身上獲取價(jià)值。

所以平臺公司必須在自己的生態(tài)系統內，不停鼓勵積累式的活動(dòng)，同時(shí)監控那些可能成為消耗式的活動(dòng)。

平臺的關(guān)鍵戰略目標是，用好的前端設計吸引理想參與者，激發(fā)正確的互動(dòng)，也就是所謂的核心互動(dòng)，引起越來(lái)越大的網(wǎng)絡(luò )效應。有的管理者經(jīng)常處理不好這一點(diǎn)一一他們把太多注意力放在錯的互動(dòng)類(lèi)型上，總是著(zhù)重強調了網(wǎng)絡(luò )效應的重要性，直覺(jué)上似乎是先把網(wǎng)絡(luò )效應做大，但平臺的底線(xiàn)應是，先確保參與者的互動(dòng)有價(jià)值，然后再關(guān)注體量。

開(kāi)放度。平臺需要決定對消費者和生產(chǎn)者的開(kāi)放度。開(kāi)放的結構允許參與者使用平臺的資源(比如應用程序開(kāi)發(fā)人員的工具)，并創(chuàng )造新的價(jià)值來(lái)源。開(kāi)放式治理允許擁有者以外的人改變交易規則并獎勵在平臺上的分享行為。不管誰(shuí)制定了規則，公平的獎勵體系才是關(guān)鍵。

參與度。運行良好的平臺追蹤能增強網(wǎng)絡(luò )效應的生態(tài)系統成員活動(dòng)，例如內容分享和重復訪(fǎng)問(wèn)。Facebook通過(guò)觀(guān)察每日用戶(hù)對每月用戶(hù)的比值，判斷提升參與度工作的效果。

匹配度。用戶(hù)和生產(chǎn)者的需求不匹配會(huì )削弱網(wǎng)絡(luò )效應。谷歌一直都在監控用戶(hù)的點(diǎn)擊和閱讀活動(dòng)，并調整搜索結果滿(mǎn)足用戶(hù)需求的方式。

今天，傳統企業(yè)已經(jīng)處于發(fā)展的兩難境地，局勢已迫在眉睫：傳統企業(yè)必須學(xué)習平臺世界中的戰略新規則，轉換平臺思維模式，才能成為平臺時(shí)代的贏(yíng)家。